决策、计划、发展的多元制衡机制,促进民主管理、科学决策、多方参与、风险共担。
2.建立母子公司型控股集团或相互持股型集团,尝试建立综合型集团
目前,我国各大军工行业总公司都带有较浓的行政管理色彩,与国外实行多元化投资的集团公司相比,在机制上存在着很大的局限性。首先,政企很难分开。由于是国有独资,企业又承担着特殊任务,主管部门和总公司往往会“情不自禁”地去干预企业的经营管理;其次,国有独资这种产权组织形式,使得企业经营的透明度非常低,很难对其进行监督;第三,对下属经营管理者进行激励难以采取灵活的机制。这些都使得各大军工总公司按照现在的模式很难搞活。
解决的办法是借鉴国外军工集团大多为多元化投资的母子型集团的做法,将各大军工行业总公司改造为控股集团公司,形成“母公司—子公司—子子公司”一层一层控股的结构。国有控股公司在国外军工行业中虽已越来越少,但根据我国的情况还是把各大军工总公司改组为国有控股集团较好。原因是:一、这种军工集团是一个个十分庞大的企业集团,拥有巨额的资产,尖端军工产品的研制也需要巨大的投入,就我国企业目前的情况来看,能够有资本实力对军工集团进行控股的大企业十分鲜见,即使允许他们控股,也会有力不从心之感;二、我国企业股份制改造工作尚处于初创和摸索经验阶段,如果国家放弃对军工集团的控股权,可能会造成某些方面的失控和混乱;三、我国军工企业由于历史包袱较重,目前比西方国家军工企业更多地需要国家的支持和扶持。因此,国家保持在军工集团中的控股权是必要的。
建立综合型集团,是企业集团的最高级形式。军工核心企业通过控股,集军工产业、贸易、金融为一体,并在海外设立专门贸易机构,进行军工企业的跨国经营,向国际化方向发展。
3.集团公司作为一级控股公司主要抓发展战略、财务管理和人事管理
各军工总公司分别改组为两至三个控股集团后,各集团公司所属企业成为被直接控股的子公司或间接控股的子子公司。控股集团应借鉴德国奔驰公司等军工集团的经验,总部要保持人员精干、管理高效,要有一批有基层工作经验的骨干力量。总公司作为一级控股公司和一级法人,应紧紧抓住发展战略、财务管理和人事管理这几件大事,在这几个方面实行集权,而把大量具体业务工作放到下面的层次去。总公司下面的子公司为企业集团或事业部是二级控股公司和二级法人,应按照主要产品和业务来划分,对产品开发、高新技术采用、质量保证、售后服务等实行全方位的管理。企业集团及事业部下属的工厂为三级法人,建成专业化的生产企业,是各车间成本控制中心和生产中心。
4.保留军品生产部分作为全资子公司,对民品生产部分实行股份化改造
借鉴国外经验,保留一部分承担重要的军工产品研制生产的企业和研究所,作为军工集团母公司所属的非常精干的全资子公司,一心一意搞军品。如果他们有剩余生产能力,可以允许承揽一定的民品任务,但总部不应要求其承担民品任务来创收。除了纯军品生产公司之外,可军民两用的生产部分和民品生产部分、后勤保障部分都应实行股份化,成立股份公司。其股权结构应多元化,行业内的法人机构、行业外的法人机构、社会公众都可以入股,股票可以上市,面向社会广泛融通资金,真正把民品工作放开、搞活。不同的军工总公司情况不一,不能强求一个统一的模式。对于重点民品,可以用股份制形式进行跨地区、跨行业的联合,即成立几个军工集团共同参股的股份公司,组织规模化生产和经营。总之,军品部分要实现“小摊子,高水平,集约化”,军民两用部分、民品部分、后勤服务部分要实现“股份化、股份多元化、经营规模化”。
5.规范公司的法人治理结构
借鉴国外军工股份公司的做法,在治理结构上与国际通行惯例接轨。
一是改善董事会人员结构。如公司总部要吸收金融、财务、科技、法律等方面的专家和其它企业的高级管理人员进董事会当董事。可使董事会人员结构、知识结构合理化,有利于给公司带来新的管理经验和各种信息,提高决策质量。
二是建立规范的董事管理制度。包括担任董事的资格审查制度、董事会决策的可追溯责任制度、董事会向股东报告工作的制度等。
三是正确划分董事会和经理的职责。董事会切实做到只管重大决策,不能干预经理对日常生产经营工作的指挥。
四是企业党组织或工会负责人,根据本人具体情况,可通过法定程序进入董事会。
五是公司要依照《公司法》、“公司章程”运作。凡是与《公司法》、“公司章程”不符合、影响企业竞争力的传统做法,都应停止执行。
六是向全资子公司(重要的军品子公司)派遣监事会,对公司经营业绩进行监督、评价和记录,提出董事(含董事长)的任免及奖惩建议,向总公司提供咨询意见。
6.建立公司内的职工持股会,使职工与企业利益休戚相关
职工持股是推动职工参与民主管理、调动职工积极性的有效举措。我国军工集团中的民品股份公司,完全可以采取建立职工持股会的办法。一是让公司所有员工都享受一定量免费股份,股份数量可根据岗位和工龄确定;二是可以让员工折价买股或折价配股,折价配股就是根据其所拥有的免费股份数量,按某个比例配给股份,配股价比公司在股票市场上的配股价便宜。员工可以推举代表,成立职工持股会,参与公司管理,促进企业管理的民主化和科学化。
职工持股可以说是一种集体利益与个人利益相结合的机制,能增加企业员工对企业的归属认同感,形成企业文化中的团队合作精神。只要努力使公司的经营得到改善,那么职工个人也可以从中取得可观的收益。这样,在精神上,由于通过持股会参与企业管理,有企业主人之感;在物质上,通过持股得到切实的实惠,可以说精神与物质二者达到了较好的统一。
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